Kuinka luoda kestävää kasvua liiketoimintamalli-innovaatiolla energia-alalla?
Energia-alan yritysten on nykyään erittäin haastavaa erottautua kilpailijoistaan ja luoda kestävää kilpailuetua perinteisillä liiketoimintamalleilla. Tämä johtuu esimerkiksi toimialan kovasta kilpailusta, tiukasta sääntelystä ja ilmastotavoitteista. Energiamarkkinoiden haasteena ovat korkeat kiinteät kustannukset, hintapaine ja uusiutuvaan energiaan investoimisen paine, jotka pienentävät ydinliiketoiminnan kannattavuutta. Suuri osa toimijoista hakee kasvua uusille markkinoille siirtymällä, vaikka markkina eli sähkönkulutus on kasvussa. Useat energia-alan yritykset ovat elinkaarensa puolesta kypsässä vaiheessa ja kasvun ja kannattavuuden hiipuessa uutta kasvua voidaan hakea eri keinoilla, kuten uusilla tuotteilla tai liiketoimintamalli-innovaatioilla.
Kuva 1. Useat energia-alan yritykset ovat elinkaarensa osalta kypsässä vaiheessa ja kasvun ja kannattavuuden hiipuessa kasvua voidaan hakea eri keinoilla, kuten uusilla tuotteilla tai liiketoimintamalli-innovaatioilla.
Yhä useamman kansainvälisen energia-alan yhtiön ratkaisu kestävän kasvun luontiin ovat liiketoimintamalli-innovaatiot. Niillä luodaan kilpailuetua hyödyntämällä uudenlaisia kumppanuusverkostoja, alustoja, uusia toimintoja ja moderneja ansaintamalleja. Ratkaisua energia-alan kannattavuusongelmaan voi etsiä myös muilta toimialoilta, joissa on esimerkiksi asiakaskokemusta parantamalla kasvatettu kuluttajien maksuhalukkuutta ja sen myötä liiketoiminnan kannattavuutta. Asiakaskokemuksen parantaminen vaatii asiakkaiden tarpeiden ymmärtämistä: Muotiverkkokauppa Zalando erottautui kilpailijoistaan tarjoamalla 100 päivän palautusoikeuden tuotteilleen ja Netflix personoi elokuvien esikatselukuvia kuluttajan mieltymysten mukaan.
Energia-alan murros haastaa yrityksiä muuttumaan
Energia-alalla on käynnissä valtava murros, jota ajavat vihreä siirtymä, kuluttajakäyttäytymisen muutos, sähköistyminen, uudet teknologiat ja innovaatiot. Suuria kysymyksiä toimialalla ovat esimerkiksi resurssien tehokkaampi hyödyntäminen, turvallisuus ja resilienssi. Vielä 10 vuotta sitten energia-alalla oli huomattavasti vähemmän epävarmuutta ja päätöksenteko oli yksinkertaisempaa. Esimerkiksi sähköä oli saatavilla edullisesti, ilmastotavoitteet eivät näkyneet yritysten päätöksenteossa yhtä vahvasti ja haasteena yrityksillä oli erityisesti kilpailijoista erottautuminen ja operatiivisen toiminnan tehostaminen.
Esimerkkejä liiketoimintamalli-innovaatioiden hyödyntämisestä
Espanjalainen energiayhtiö Iberdrola on siirtynyt energian tuottamisesta ja jakelusta älykkään sähköverkon rakentamiseen ja sen ympärille rakennetun ekosysteemin hallintaan. Älykäs, hajautettu järjestelmä mahdollistaa kuluttajille enemmän joustavuutta ja mahdollistaa kuluttajien aktiivisen osallistumisen verkon toimintaan. Kuluttajat voivat esimerkiksi myydä kotona olevan aurinkopaneelin tuottamaa sähköä takaisin verkkoon ja optimoida sähkönkulutustaan tehokkaammin. [1]
Tanskalainen Ørsted huomasi, että heidän asiakkaillaan on yhä enemmän haasteita ympäristötavoitteidensa kanssa. He rakensivat ympäristökumppanuusmallin, jossa he sitoutuvat vähentämään energiatuotannon hiilidioksidipäästöjä ja tukemaan kumppaneitaan ympäristötavotteissa. Ympäristökumppanuusmalli on auttanut yritystä erottautumaan kilpailijoistaan tehokkaasti. [2]
“Innovation distinguishes between a leader and a follower” – Steve Jobs
Energia-alalla on myös toimijoita jotka eivät ole hyödyntäneet liiketoimintamalli-innovaatioita uusiutuakseen. Yhdysvaltalainen FirstEnergy omistaa voimalaitoksia ja sähköverkkoja, ja on operoinut käytännössä samalla liiketoimintamallilla lähes 100 vuotta. Kannattavuuden laskiessa yritys ei mukauttanut toimintaansa, vaan pyrki vaikuttamaan päättäjiin, jotta sähkön hintaa nostettaisiin ja saaduilla varoilla tuettaisiin voimalaitoksia. Uusi laki astui voimaan 2019, mutta vuonna 2021 FirstEnergy joutui maksamaan 230 miljoonan dollarin sakot päättäjien lahjomisesta. [3] Liiketoimintamalli-innovaatioiden hyödyntämättä jättämiselle ei aina ole osoittaa näin konkreettista hintalappua, mutta niiden paremmalla hyödyntämisellä oltaisiin tältä tilanteelta voitu mahdollisesti välttyä.
Kestävää kasvua liiketoiminta-innovaatioista
Maailma muuttuu ja verkottuu yhä nopeammin ja päätöksenteon epävarmuus kasvaa sen myötä. Kilpailuetua on yhä hankalampaa hankkia ja ylläpitää perinteisten tuotteisiin- ja prosesseihin keskittyvien tutkimus- ja kehityshankkeiden avulla. Sen vuoksi suuri osa yritysjohtajista etsii kestävää kasvua liiketoimintamalli-innovaatioista, tarjooman päivittämisen tai prosessien tehostamisen sijaan. Viimeisen 50 vuoden aikana liiketoimintamallien elinkaari on lyhentynyt 15 vuodesta alle 5 vuoteen, joten liiketoimintamalli-innovaatioihin liittyvät kyvykkyydet ovat nykyään yrityksille elintärkeitä. [4]
Liiketoimintamalli-innovaatiot luovat kestävämpää kilpailuetua kuin uudet tuotteet, sillä kilpailijoiden on hankalampaa replikoida niitä tai kehittää entistä parempia versioita kuin perinteisissä tuote-innovaatioissa. Liiketoimintamalli-innovaatioihin keskittyvät yritykset ovat myös keskimäärin kannattavampia kuin pelkästään perinteistä tuote- ja prosessi R&D:tä tekevät yritykset. [4]
Miten liiketoimintamalli määritellään?
On siis selvää, että liiketoimintamalli-innovaatioilla voidaan saavuttaa pitkäkestoista kilpailuetua myös energia-alalla. Ennen liiketoimintamalli-innovaation suunnittelua on hyvä miettiä: miten liiketoimintamalli oikeastaan määritellään? Kirjallisuudessa ei ole vielä muodostunut yhtä selkeää konsensusta liiketoimintamallin jäsentämiseen, mutta tarkastellaan liiketoimintamallia nyt St. Gallenin yliopiston tutkijoiden kehittämän “magic trianglen” kautta (kuva 2):
Liiketoimintamallin suunnittelussa aluksi määritellään kohderyhmä ja sen tarpeet, joiden pohjalta rakennetaan arvolupaus. Energia-alan yhtiön kohderyhmä voi olla esimerkiksi alueellisesti rajattu, kuten jakeluverkon kattama alue, tai sitä voidaan tarkastella asiakkaiden preferenssien kautta: Arvostavatko asiakkaat esimerkiksi laadukasta palvelua, luotettavaa verkkoa, halpaa hintaa tai ympäristöystävällisyyttä. On tärkeää ymmärtää mistä elementeistä asiakasarvo syntyy kohderyhmälle. Sen jälkeen tunnistetaan prosessit, toiminnot, resurssit ja kyvykkyydet yrityksen arvoketjussa. Ne määrittävät reunaehtoja sille, miten yritys pystyy lunastamaan arvolupauksensa. Lopuksi määritellään liiketoiminta-logiikka, eli ansaintamalli, kulurakenne ja arvioidaan mallin kannattavuutta. Ansaintamalli tukee liiketoimintamallia samalla tavalla kuin hinnoittelumalli tukee tuotesuunnittelua. [5]
Liiketoimintamalli-innovaatioiden kehittäminen
Liiketoimintamalli-innovaatiot voivat syntyä monella tapaa: Lisäämällä uutta toimintaa, kuten Iberdrola Espanjassa, yhdistämällä toimintoja uusilla tavoilla tai vaihtamalla sidosryhmiä tai niiden rooleja, kuten Ørsted Tanskassa. Merkittävimmät arvonluonnin ajurit liiketoimintamalli-innovaatioissa ovat uudet toiminnot ja niiden uudenlaiset yhdistelmät, korkeiden vaihtamiskustannusten luominen ja muut kannustimet pysyä yrityksen ekosysteemissä, jotka helpottavat painetta hintakilpailulle ja edistävät asiakaspysyvyyttä, sekä toisiaan tukevat ja tehokkuutta lisäävät toiminnot, kuten kustannusten alentaminen hyödyntämällä synergioita eri toimintojen välillä. [6]
Ansaintamallit energia-alalla
Liiketoimintamalli on myös vahvasti kytkeytynyt valittuun ansaintamalliin. Ansaintamalli kuvaa miten yrityksen liiketoimintamalli tuottaa tuloja ja miten liiketoimintamallin tuottamasta arvosta osa jakautuu yrityksen sidosryhmien kesken. Perinteisiä ansaintamalleja ovat esimerkiksi valmistavan teollisuuden malli, jälleenmyynti, vuokraaminen/leasing, komissiopohjainen malli ja lisensointi. Nykyisin suosittuja malleja ovat esimerkiksi Freemium-malli, jossa tuotteesta tai palvelusta on sekä ilmainen että premium-versio, ja tilauspohjainen malli, jossa tuotetta tai palvelua tilataan esimerkiksi kiinteään kuukausihintaan.
Freemium malli on jo käytössä alustaliiketoimintaan siirtyneellä energiayhtiöllä Noesis Energyllä. Yhtiö tarjoaa energiankulutuksen hallintaa helpottavaa ohjelmistoaan ilmaiseksi ja veloittaa kuluttajia vain lisäpalveluista sovelluksessa. Yritys saa sovellukselleen enemmän käyttäjiä kun se on tarjolla ilmaiseksi ja täten yritys saa myös enemmän arvokasta energiankulutusdataa, jota se hyödyntää laatiessaan energiatehokkuus-suunnitelmia asiakkailleen. [7]
6 tärkeää kysymystä ennen uuden liiketoimintamallin käyttöönottoa:
Mihin asiakastarpeisiin uusi liiketoimintamalli vastaa?
Minkälainen uusi toiminta voisi vastata asiakastarpeisiin?
Miten toimintoja voitaisiin yhdistää uusilla tavoilla uudenlaisiksi rakenteiksi?
Kenen tulisi suorittaa toimintoja? Minkälaisia uusia hallintojärjestelyjä voidaan tunnistaa?
Kuinka arvoa luodaan jokaiselle sidosryhmälle?
Minkälainen ansaintamalli tukee parhaiten uutta liiketoimintamallia? [6]
Suosittelen tutustumaan myös Swanlaken koostamaan strategisen ennakoinnin työkalupakkiin ja tässä kontekstissa erityisesti sivut 28-30 ovat hyvä paikka aloittaa. Jos tarkempi keskustelu liiketoimintamalli-innovaatioista teidän yrityksenne näkökulmasta kiinnostaa, olkaa rohkeasti yhteydessä niin sovitaan lyhyt tapaaminen aiheen tiimoilta.
Lähteet, viittausjärjestyksessä
1. Corporate Finance Institute. Corporate life cycle. 2021.
2. Iberdrola. Smart grid innovation hub.
https://www.iberdrola.com/innovation/global-smart-grids-innovation-hub Viitattu 20.4.2022
3.Orsted. Partnerships.
https://orsted.com/en/about-us/about-orsted/partnerships Viitattu 21.4.2022
4.Engineering News-Record. 22.6.2021
https://www.enr.com/articles/52137-first-energy-pays-230m-fine-for-bribery-in-ohio-nuclear-coal-plant-bailout viitattu 21.4.2022
5. BCG. 2008. BusinessWeek/BCG Innovation Survey.
6. Gassmann, Frankenberger, Csik. 2013. The St. Gallen Business Model Navigator
7. Amit & Zott. 2015. Creating value through business model innovation. MIT Sloan Management Review. s.36-45
8. Cnet. Noesis crowdsources building efficiency.
https://www.cnet.com/culture/noesis-crowdsources-building-efficiency/ viitattu 22.4.2022