Luovuus luo kilpailuetua ja kasvua. Löytyykö se LSD:stä, innovaatiolabeista tai tieteiskirjoista?
Luovuus on loppujen lopuksi varsin arkista. Luovuus on kykyä kuvitella tulevaisuuden palveluita ja markkinoita, joita ei vielä ole - ja sitten tehdä uudet ajatukset todeksi.
Sanana luovuus herättää kuitenkin erilaisia mielikuvia, joihin voi olla vaikea samaistua yrityksissä – luovuus on harvojen ‘luovien ihmisten’ supervoima, ”hihhulointia” tai taidetta. Tutkimuksen mukaan luovat ideat saavat myös ihmiset suorastaan voimaan pahoin. Johdolle luovat ideat synnyttävät uusia ongelmia ja siksi niistä on vaikea pitää.
Artikkelin lopussa on kolme keinoa, joilla nämä luovuuden esteet voi kesyttää yrityksessä.
Vaikka otsikon villit esimerkit ovat kaukana arjen luovuudesta yrityksissä, ne auttavat ymmärtää luovuutta ilmiönä. Meille Swanlakessa luovuus tarkoittaa ’uutta ajattelua ja ajattelun tekemistä konkreettiseksi’. Luovuus on uuden liiketoiminnan, innovaation sekä kilpailukyvyn ytimessä.
Lukujen valossa luovuus nimittäin kannattaa:
Luovilla firmoilla on kilpailijoita suurempi markkinaosuus, kilpailuykykyisempi johto ja työntekijät viihtyvät luovassa firmassa paremmin (1).
Luovuus luo kilpailuetua, kykyä tunnistaa uusia liiketoimintamahdollisuuksia, auttaa ymmärtämään asiakkaiden tarpeita sekä parantaa vielä ihmisten välistä yhteistyötä ja ongelmanratkaisua (2) .
Luovilla firmoilla on 67% keskiarvoa suurempi liikevaihdon kasvu, 70% suurempi tuotto osakkeenomistajille ja 74% korkeampi käyttökate (3).
Menetelmälähtöinen luovuus
Steve Jobs piti LSD-kokemustaan yhtenä tärkeimpänä kokemuksenaan elämässä. ”Se opetti minut priorisoimaan suuria asioita rahan edelle”. Olisko iPhonea olemassa ilman LSD:tä onkin hankalampi kysymys (4). Merkittävämpänä tekijänä voi pitää 1960-luvun ajanhenkeä, jossa Jobs kasvoi. Tuolloin kokonainen sukupolvi haastoi tuttuja tapoja olla ja ajatella, mikä luo otollisen maaperän luovuudelle. Keinoina sattui olemaan ‘zeitgeistiin’ sopivat psykedeelit.
Ulkoistettu luovuus
Yrityspuolella on ollut jo jonkin aikaa usko innovaatiolabeihin organisaation LSD:nä. Eri kiihdyttämöiden avulla yritykset rakentavat menetelmiä ja organisaatiorakenteita, joilla haluavat luoda nahkansa perinteisestä busineksestä uusiin ketteriin lähtöihin. Labeissa on ideana, että luova toiminta tapahtuu ydinliiketoiminnan ulkopuolella. Yksi asiakkaamme kutsui perusliiketoimintaansa ’punakoneeksi’. Punakone tukahdutti uudet ideat ja siksi viereen rakennettiin ’ohituskaista’.
Innovaatiolabien vaikeuksista tiedämme kuitenkin, että luovuuden ulkoistaminen ei kuitenkaan ole niin yksinkertaista kuin luulisimme – ideat törmäävät punakoneeseen enemmin tai myöhemmin. Tai kuten Capgeminin/Altimeterin tutkimus toteaa “80-90% labeista ei onnistu lunastamaan lupauksiaan”. (5)
Radikaali uuden kuvittelu
Taide voi kuvata asioita, joita ei ole. Luottokortti on otettu käyttöön 1950-luvulla mutta ideana se löytyy Edvard Bellamyn vuonna 1888 julkaisemassa ‘Looking Backward’ -romaanissa. Internetti on kuvattu vuonna 1984 ‘Neuromancer’ kirjassa. Vastaavia esimerkkejä on useita. (6)
Nike, Google, ja moni muu edelläkävijä firma onkin palkannut tieteiskirjailijoita uuden kuvitteluun. (7) Matka taiteilijan ideasta liiketoiminnaksi on kuitenkin pitkä. Harvalla yrityksellä on varaa odottaa vuosisadan vaihtumista?
Täysin uusi herättää epävarmuuden tunteen
Klassikkotutkimus ”An analysis of creativity” kuvaa uniikkia ideaa sivutuotteeksi, joka syntyy kolmen asian yhdistelmästä. Asiantuntijalla on pulma ja hän alkaa tutkia pulmaan liittyviä muuttujia. Asiantuntijan pitää ajatella muuttujien välisiä suhteita toisiinsa ja kokonaisuuteen riittävän pitkään aikaan ja sen jälkeen pystyä kuvaamaan huolellisesti havaintonsa konkreettiseen muotoon. (8)
Edellä kuvattu malli kuulostaa selkeältä. Ihmisillä on kuitenkin alitajuinen taipumus suosia tuttua ja testattua. Tämän takia uuden löytäminen on hankalaa, vaikka pohtisimme huolella ongelmaan liittyviä muuttujia, kokonaisuutta ja kuvaisimme johtopäätöksemme muille.
Oikeasti uniikit ajatukset saavat ihmiset kiemurtelemaan kiusaantuneina, koska ne herättävät epävarmuuden tunteen. Erässä tutkimuksessa osallistujat kutsuivat uusia ja laadukkaita ideoita sanoilla ”oksennus”, ”myrkky” ja ”kärsimys”. (9)
Luovuus tarvitsee rinnalleen analyyttistä ajattelua
Luovuus tarvitseekin rinnalleen analyyttistä ajattelua. Analyyttinen ajattelu pyrkii systemaattisesti tarkastelemaan idean toteuttamiskelpoisuuteen, käytännön toteutukseen ja tulevaisuuden potentiaaliin liittyvää monimutkaisuutta. Parhaimmillaan analyyttisen ja luovan ajattelun yhdistäminen auttaa tunnistamaan voittavan idean.
Kun teemme tulevaisuuden skenaarioita tai innovaatioportfolioita, käytämme matemaattista mallinnusta luovuuden tukena. Malli on aina jäsennys tutkittavasta aiheesta ja mitä muuttujia pidämme tärkeinä eri tavoitteiden näkökulmasta. Malli ohjaa meidät tutkimaan aiheeseen liittyviä elementtejä hyvin tarkkaan, muuttujien välisiä suhteita toisiinsa sekä kokonaisuutta. Malli antaa aina myös konkreettisen tuloksen. Tulos on kuitenkin samalla uniikki ja usein yllättävä, koska mallinnus yhdistää ihmistä paremmin muuttujia yllättävillä tavoilla.
Tämä näkyy esimerkiksi skenaarioprojekteissamme, joissa tarkoitus on tunnistaa joukko mahdollisimman uskottavia ja erilaisia tulevaisuuden kehityssuuntia. Ilman mallejakin voimme keksiä skenaarioita, mutta tarkemmin tutkittaessa puhtaasti laadulliset skenaariot kuvaavat usein yhtä samaa tulevaisuutta - “tuttu ja turvallinen”. Kognitiiviset ajattelumallit ja -vinoumat ohjaavat meidät ajattelemaan mikä on todennäköistä, ja tyypillisesti todennäköinen rinnastetaan siihen, mitä näemme ja koemme nyt.
Ideat synnyttävät lisää ongelmia - tarvitaan vastuullista luovuutta!
Theodore Levitt kirjoittaa HBR:n artikkelissa, että luovuuden kanssa pitää olla vastuullinen (10).
”Advocates of creativity must understand the pressing facts of the executive’s life: Every time an idea is submitted to him, it creates more problems for him—and he already has enough.”
Theodoren ajatus vastuullisuudesta on, että luovan idean lisäksi pitää miettiä, mitä sen tekeminen vaatii: millaisia kustannuksia syntyy, mitä riskejä on ja kuka ideat tekee. Tuomalla luovuuden ja analyyttiset menetelmät osaksi strategiaa voimme varmistaa, että uudet ideat maadoittuvat yrityksen arkeen eivätkä jää ilmaan. Paras idea on tehty idea.
Vastuullisesta luovuudesta meillä on arkinen esimerkki palveluliiketoiminnassa olevalta asiakkaalta, jonka johtoryhmää autoimme tekemään valintoja uuteen strategiaan liittyen. Uusi rohkea idea piti konkretisoida nopeasti.
Yksinkertainen liiketoimintamallinnus riitti tunnistamaan valintaan liittyvät konkreettiset pullonkaulat ja kysymykset, joihin johtoryhmä tarvitsee vastaukset strategian jalkauttamiseksi.
Luovan organisaation rakennuspalikat
Forresterin luovuustutkimuksessa 61% vastaajista ei kokenut omaa organisaatiotaan luovaksi, vaikka luovuuden hyödyt ovat selkeät. Mistä rakennuspaloista luova organisaatio sitten voisi rakentua?
Vastauksia tähän kysymykseen voi etsiä Disneyn tapauksesta. Disney on poikkeuksellinen. Vaikka sillä on jo takana pitkä historia, se pystyy edelleen rakentamaan uutta kasvua, viimeisimpänä esimerkkinä hurjiin kasvulukuihin yltänyt Disney+. Disney onkin palkittu yhtenä maailman innovatiivisimmista yrityksistä, ja onkin hyvä esimerkki luovasta, uutta liiketoimintaa systemaattisesti synnyttävästä organisaatiosta.
Disneyn innoittamana olemme tunnistaneet kolme tärkeää luovan organisaation rakennuspalaa:
Eräs Disneyn toiminnan kulmakivistä on järjestelmällinen strateginen ennakointi. Strateginen ennakointi on keino ymmärtää toimialojen muutosta, kuluttajien makutottumuksia, kysyntää sekä ottaa samalla huomioon laajemmin teknologista ja yhteiskunnallista kehitystä. Disneyllä ennakointi on keino happotestata strategiaa erilaisissa operatiivisissa olosuhteissa. Toisaalta Disneyllä voidaan ennakoinnin avulla määritellä asiakkaat uudelleen ja suunnitella uusia palveluita tulevaisuuden tarpeisiin. Esimerkiksi Healthy living on uusi liiketoiminta-alue, joka perustuu ymmärrykseen hyvinvoinnin lisääntyvästä roolista ihmisen arjessa. (11)
Disneyllä luovuuden tärkeyttä korostetaan kaikessa tekemisessä. Yrityksen mottona on “jos voit kuvitella asian, voit myös tehdä sen” (“If you can dream it, you can do it”). Kulttuuri auttaa kestämään luovien ideoiden aiheuttamaan epävarmuutta. Organisaatiokulttuuri joko mahdollistaa tai estää luovuutta. Kulttuuri korostaa työntekijöille, mikä yrityksessä on harvinaisia, erityistä ja arvokasta.
Uudet ideat syntyvät, kun pystymme hahmottamaan monimutkaisia verkkoja ja miten sen eri osa-alueet ovat keskenään vuorovaikutuksessa. Disney piirsi esimerkiksi 1950-luvulla kuvan, jossa hän hahmotteli viihteen arvontuotannon eri muodot ja miten ne ovat keskenään yhteydessä (12). Kynä ja paperi riittävät joskus kokonaisuuden ja sen osien hahmottamiseksi. Me käytämme usein myös päätöksentekoa tukevia malleja, eri taustaisten asiantuntijoiden näkemyksiä ja asiakkaita, jotta ymmärrämme monimutkaisia vuorovaikutuskuvioita paremmin. Tärkeintä on aina löytää tilanteeseen sopivat työtavat ja menetelmät, jotka tukevat myös luovaa ajattelua.
.
Lähteet, viittausjärjestyksessä
1 Forrester. 2014: The Creative Dividend How Creativity Impacts Business Results. Thought Leadership Paper Comissioned by Adope. https://landing.adobe.com/dam/downloads/whitepapers/55563.en.creative-dividends.pdf Viitattu 27.9.2021
2 Aalto University Design Factory. 2021. Design + Sustainability tutkimusraportti. https://designfactory.aalto.fi/wp-content/uploads/2021/09/DesignSustainability-101-REPORT.pdf Viitattu 27.9.2021
3 McKinsey. 2017. Creativity’s bottom line: How winning companies turn creativity into business value and growth. https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/creativitys-bottom-line-how-winning-companies-turn-creativity-into-business-value-and-growth Artikkeli. Viitattu 27.9.2021
4 Szalavitz. 2011. Steve Jobs Had LSD. We Have the iPhone. Artikkeli. https://healthland.time.com/2011/10/06/jobs-had-lsd-we-have-the-iphone/ Artikkeli. Viitattu 28.9.2021
5 Capgemini & Altimeter. 2015. The Innovation Game: Why and How Businesses are Investing in Innovation Centers. https://www.capgemini.com/consulting/wp-content/uploads/sites/30/2017/07/innovation_center_v14.pdf Raportti. Viitatty 27.9.2021
6 Dang. 2014. Why Microsoft, Google, and Apple Are Working With Science Fiction Writers. https://longreads.com/2014/05/16/why-microsoft-google-and-apple-are-working-with-science-fiction-writers/ Artikkeli. Viitattu 28.9.2021
7 BBC. 2021. 10 ways science fiction predicted the future.
https://www.bbc.co.uk/teach/live-lessons/10-ways-science-fiction-predicted-future/z6dynrd Artikkeli. Viitattu 29.8.2021
8 Rhodes, M., 1961. An analysis of creativity. The Phi delta kappan, 42(7), pp.305-310.
9 Mueller, J.S., Melwani, S. and Goncalo, J.A., 2012. The bias against creativity: Why people desire but reject creative ideas. Psychological science, 23(1), pp.13-17.
10 Levitt, T., 2002. Creativity is not enough. Harvard business review, 80, pp.137-144.
11 Salvatico, Y.M. and Spencer IV, F.W., 2019. Disney’s Workforce of the Future: From HR Initiative to Organizational Culture. In Futures Thinking and Organizational Policy (pp. 347-375). Palgrave Macmillan, Cham.
12 Zenger, T., 2013. The Disney Recipe. Harvard Business Review. Recuperado de www. hbr. org/2013/05/what-makes-a-good-corporate-st (Consultado 02/12/2016).