• Petri Rikkinen

Johtajien vinkit - suosi faktapohjaista ja harkitsevaa päätöksentekoa strategiassa

Swanlaken perustaja ja apulaisprofessori Eeva Vilkkumaa sanoo Helsingin Sanomien artikkelissa, että konservatiivisuus ja riskien karttaminen ovat erittäin epävarmassa tilanteessa hyvää päätöksentekoa. Finnairin strategiajohtaja Niklas Ilebrand suosittelee Faktan kirjoituksessa puolestaan tekemään päätöksen viime tipassa. Tällöin päätöksenteon tueksi on mahdollisimman paljon tietoa. McKinseyn Anna Granskog kirjoittaa samassa lehdessä, että kyky nähdä analogioita, vastaavuuksia aiempiin tilanteisiin, on hyvän strategistin piirre.


Kaikki kolme peukalosääntöesimerkkiä peräänkuuluttavat viime kädessä, että päätöksenteon ja johtamisen kannattaa olla faktapohjaista ja harkitsevaa. Yllä olevat vinkit antavat ohjenuoraa, miten päätöksenteosta kannattaa ajatella - mutta näillä peukalosäännöillä ei kuitenkaan vielä voi päättää strategiaa. Strategia on perinteisesti ajateltuna yrityksen tavoite ja keinot, joilla tavoitteeseen halutaan päästä. Strategia on siis yhtä aikaa valintoja ja perusteluja näille valinnoille (faktaa). Samaan aikaan valintoihin liittyy rajoitteita ja uskomuksia, joista harvemmin käydään keskustelua (kokemuksia, tunteita).


Mitä monimutkaisempi tilanne, sitä monipuolisempi työkalupakki tarvitaankin strategian tekemiseen


Yksi tapa kytkeä tavoitteet, keinot, rajoitteet ja uskomukset toimintaympäristön epävarmuuksiin on vaihtoehtoisten tulevaisuuksien tunnistaminen. Niklas Ilebrand kertoo, että Finnairilla tehdään skenaarioita, joita päivitetään jatkuvasti. Päivittyvät skenaariot on perusta, johon uusi tieto voidaan kytkeä ja jotka kuitenkin muistuttavat pitkän tähtäimen tavoitteista. Skenaarioiden avulla johto voi miettiä strategisia optioita, ja tarvittaessa toimia mahdollisimman nopeasti.


Nobelisti Herbert Simon kirjoitti vuonna 1969, että käyttäytymisemme monimutkaisuus on pitkälti heijastumaa ympäristömme monimutkaisuudesta. Hyvä strategisti ymmärtää sitä, mihin asti numeroiden selityskyky riittää ja osaa hahmottaa myös tilannekuvaa numeroiden taakse. Mitä monimutkaisempi tilanne, sitä monipuolisempi työkalupakki tarvitaan strategian tekemiseen. Monimutkaisissa tilanteissa skenaariot ja niiden pohjalta tehdyt toimenpiteitä ovat aina alttiita ympäristön ja ihmisen monimutkaisuudelle. Esimerkiksi Niklas oli huomannut, että alkuvaiheessa pahinta mahdollista tilannetta kuvaavat skenaariot olivat Finnairilla liian optimistisia.


Tunteista uutta kierrettä strategiaan


Olemme tunteella käyviä ja esimerkiksi Niklaksen kuvaama ylioptimismi on yksi tyypillisimmistä ajatusvinoutumista päätöksenteossa - vaikka olisimme kokeneita arvioimme hyvin tyypillisesti aikataulut ja kehityksen alakanttiin sekä tuotto-odotukset yläkanttiin. Toisaalta perustuuko strategia aina tyytymättömyyden tunteeseen? Strategiassa tavoitteena on aina tulevaisuuden tila, joka nykyistä haluttavampi.


Strategian monimutkaisuudessa päätöksenteossa tunteet, yksilöt ja vuorovaikutus jää usein vähemmälle huomiolle. Fiilikset ei myöskään oikein istu nykyiseen objektiivisia faktoja ja numeroita arvostavaan kulttuuriin. Tutkimuspuolella esimerkkejä tunteista ja niiden vaikutuksesta löytyy kuitenkin runsaasti. Pelon kulttuuri voi esimerkiksi jähmettää viestinnän ja uudistumisen. Investointeihin liittyviä päätöksiä tehdään puolestaan mielellään alueisiin, jotka ovat trendikkäitä. Toisaalta ulkoa tuleviin uhkiin reagoidaan herkemmin kuin uusiin mahdollisuuksiin. Tunteet ovat aina osa strategiaa ja tietoisesti niiden käyttäminen voi tarkoittaa kannattavaa liiketoimintaa. Empaattiset yritykset, joilla on hyvät sosiaaliset taidot, kasvavat muita nopeammin. Tulos perustuu tutkimukseen, jossa asiakkaat arvioivat yrityksiä eri näkökulmista: empatia, itsetuntemus, sisäinen motivaatio, sosiaaliset taidot ja itsesääntely.


Onko siis tunteisiin liittyviä peukalosääntöjä johtoryhmätyöskentelyyn tai päivittäiseen johtamiseen? Yksi hyväksi kokemani sääntö on, että tärkeitä päätöksiä ei kannata tehdä, jos on huono fiilis. Kun on levännyt ja hyvällä mielellä, arviomme faktoja, vaihtoehtoja ja niiden vaikutuksia moniulotteisemmin.


Tiivistettynä strategisen ajattelun peukalosääntöjä on kolme:


  1. Rakenna epävarmuudesta tilannekuvaa pitkäjänteisesti. Työkaluna skenaariot antavat muuttuvassa tilanteessa kiintopisteen, johon uutta tietoa voi tuoda ja verrata. Skenaarioinnista kannattaa tehdä jatkuvaa. Skenaariot antavat mahdollisuuden miettiä vaihtoehtoja ja toivottua tulevaisuutta etukäteen. Parhaimmillaan skenaariot auttavat tunnistamaan parempia päätöksentekotilanteita.

  2. Tunnista vaihtoehtoja ja arvioi niiden vaikutusta kokonaisvaltaisesti. Mihin vaihtoehto ja sen vaikutusarvio perustuvat: dataan, kokeiluihin, aiempiin kokemuksiin, analogiaan vastaavasta tilanteesta, organisaation toimintamalliin tai toimintaympäristön trendeihin? Tiedon lisäksi kannattaa keskustella uskomuksista ja tunteista, joita vaihtoehdot herättävät. Näitä valintojen taustalla olevia hiljaisia oletuksia voi arvioida strategiassa analyyttisella tavalla päätöksentekoa tukevan mallinnuksen avulla. Käytämme projekteissa tällaista mallinnusta mutta myös luovia ja ihmislähtöisiä menetelmiä. Työkaluina design thinking, semiotiikka, yritysetnografia tai palvelumuotoilu ovat erinomaisia myös strategiassa.

  3. Tee tärkeät päätökset, kun sinulla on hyvä fiilis. Vaikka meillä olisi runsaasti faktoja, mielentila vaikuttaa siihen, miten tulkitsemme tietoa. Yksinkertaisimmillaan tämä neuvo tarkoittaa, että väsyneenä tai kiireessä ei kannata tehdä tärkeitä päätöksiä. Työkaluina itsetuntemukseen on esimerkiksi mindfulness, liikunta ja kulttuuri.