Viisi resilientin strategian tunnusmerkkiä
Yrityksen pitkäkestoisen menestyksen taustalla on usein resilientti strategia. Resilientillä strategialla tarkoitetaan kykyä mukautua vaikeisiinkin olosuhteisiin pitämällä samalla fokus pitkän tähtäimen kannattavuudessa ja kilpailukyvyssä.
Digitalisaation muokatessa toimialojen arvontuotantologiikkaa on toimintaympäristön kehitystä entistä haastavampi ennustaa. Näkyvyys tulevaan on selkeästi heikentynyt ja organisaatioiden lyhytnäköisyys kasvanut. Strategisen johtamisen suurin debatti tuntuukin olevan, onko kilpailukyvyn ydin kyvyssä adaptoitua muutokseen vai aktiivisesti vaikuttaa sen kehitykseen muokkaamalla markkinaa. Kysymys on ajankohtainen myös akateemisessa strategiatutkimuksessa. Aihetta käsiteltiin viime syksynä Suomen Akatemian järjestämässä strategisen tutkimuksen konferenssissa, jossa Cambridgen yliopiston professori Steve Evans listasi viisi resilientin strategian tunnusmerkkiä:
Strategisen johtamisen suurin debatti tuntuukin olevan, onko kilpailukyvyn ydin kyvyssä adaptoitua muutokseen vai aktiivisesti vaikuttaa sen kehitykseen muokkaamalla markkinaa
1. Resilientti strategia toimii kaikissa ennalta kuviteltavissa olosuhteissa. Eräs keino tulevaisuuden kehityskulkujen ennakointiin on skenaariointi. Skenaarioinnin tavoitteena on toimintaympäristön kehityksen ennustamisen sijaan luoda muutama uskottava mutta keskenään erilainen tulevaisuudenkuva eli skenaario. Tyypillisesti skenaariot rakennetaan valittujen epävarmuustekijöiden pohjalta, jotka voivat liittyä esimerkiksi talouteen, kilpailijoihin tai asiakkaiden käyttäytymiseen. Epävarmuustekijöiden valinta tarkoittaa kuitenkin aina myös poisvalintoja – oletamme analyysin ulkopuolelle jätettyjen kehityskulkujen joko jatkuvan ennallaan tai olevan liiketoimintamme kannalta epäolennaisia. Mutta kuinka päteviä tällaiset oletukset ovat? Kuinka moni meistä olisi esimerkiksi kaksi vuotta sitten kyseenalaistanut oletuksen matkustamisen suosion jatkuvasta kasvusta? Resilientin strategian rakentaminen edellyttää, että olemme valmiita pohtimaan ja kyseenalaistamaan myös itsestäänselvyyksinä pitämiämme oletuksia.
2. Resilientti strategia ei ole optimaalinen kaikissa olosuhteissa. Strategian hyvyys riippuu aina toimintaympäristöstä. Johtavaan markkina-asemaan perustuva, huippuunsa viritetty strategia saattaa osoittautua surkeaksi, jos markkina-asema yllättäen horjuu. Koska tulevaisuutta ei voi ennustaa, emme voi tietää, mitkä strategiset valinnat ovat lopulta ”optimaalisia”. Avain resilientin strategian rakentamiseen on tunnistaa ne valinnat, jotka toimivat hyvin erilaisissa olosuhteissa ja, mikäli mahdollista, pyrkiä muokkaamaan tulevaisuutta toivottuun suuntaan.
3. Resilientti strategia varoittaa ajoissa suurista muutoksista. Strategiatyö vaatii toimintaympäristön jatkuvaa seurantaa. Mitä aiemmin tunnistamme suuren muutoksen olevan käynnissä, sitä enemmän aikaa meillä on varautua ja jopa hyötyä muutoksesta. Skenaariointi auttaa usein myös toimintaympäristön seurannassa, sillä se herkistää meidät epävarmuuksille ja muutoksen havainnoinnille. Klassinen esimerkki tästä ovat Shellin 1960-luvulla rakentamat, uraa uurtavat skenaariot. Skenaariot olivat pakottaneet Shellin johtoa pohtimaan tuolloin kaukaa haetulta tuntunutta kysymystä: mitä jos maailmaan leviäisi öljykriisi? Vuoden 1973 öljykriisi laukaisi maailmanlaajuisen laman ja pörssiromahduksen ja suisti kokonaisia toimialoja raiteiltaan. Shellin johto oli kuitenkin jo henkisesti varautunut mahdolliseen kriisiin, mikä toi yritykselle ratkaisevan kilpailuedun markkinoilla.
Mitä aiemmin tunnistamme suuren muutoksen olevan käynnissä, sitä enemmän aikaa meillä on varautua ja jopa hyötyä muutoksesta
4. Resilientti strategia kykenee nopeaan muutokseen. Kuten Shellin esimerkki osoittaa, toimialan jatkuva-aikaisen seurannan hyödyt syntyvät oikea-aikaisista ja oikeanlaisista muutoksista yrityksen strategiaan. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että strategisia tavoitteita ja valintoja tulisi jatkuvasti päivittää – yliketterä strategia voi itse asiassa johtaa tuhoisiin seurauksiin yrityksen ydintoimintojen kannalta. Tuoreen tutkimuksen mukaan esimerkiksi Nokian strategiset virheet älypuhelinmarkkinassa selittyvät osin yliketteryydestä erilaisten käyttöjärjestelmien kehittämisen suhteen: vuosina 2007-2014 Nokia panosti yhteensä vähintään seitsemään eri käyttöjärjestelmään, joista osa kuopattiin vain vuoden tai kahden kehityksen jälkeen.
5. Resilientti strategia selviää myrskyistä. Syvien, ennakoimattomien kriisien (kuten koronakriisin) tapauksessa yrityksen ensisijaisena tavoitteena saattaa olla yksinkertaisesti selviytyminen. Käytännössä selviytyminen edellyttää riittävien käteisvarantojen ylläpitoa pahan päivän varalta. Strateginen fokus on hyvä pitää pitkän tähtäimen kannattavuudessa – mutta pitkälle pääseminen edellyttää aina kykyä selvitä nykyhetken turbulenssista.
Kirjoittaja Eeva Vilkkumaa on Swanlaken perustajaosakas, ja Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun apulaisprofessori. Blogin alkuperäinen versio on julkaistu englanninkielisenä (10/2020) Five key takeaways on resilient strategies.